[Scrap] How corporate leaders should act in a crisis

Managers earn their money when the going gets tough

Mar 21st 2020

When things are going well, it is pretty easy being a business leader. The economy is booming, orders are rolling in and there are no tricky decisions to make about staff or budgets. It is still possible to screw things up, but a rising tide tends to lift all yachts.

It is in a crisis that corporate helmsmen show their mettle. Employees will be uncertain and will look to the leader for direction. Sometimes, as with the covid-19 pandemic, the problem will be something few bosses can reasonably have anticipated. Now they are expected to chart a steady course in days.

In the political arena the obvious examples of successful crisis leadership are Franklin Roosevelt and Winston Churchill. Both were somewhat erratic decision-makers. But they made up for it by being excellent communicators. Their styles diverged, but the public had little difficulty in understanding their core message. Roosevelt made clear that he was willing to try any combination of new ideas in an attempt to end the depression; Churchill was unambiguous about the need for Britain to resist Nazi Germany, whatever the cost.

Corporate leaders should resist the temptation to give Churchillian speeches. But they have something to learn from the calm authority of Roosevelt’s “fireside chats”. As chief executive you have to communicate a message to two different audiences: your workforce and your customers. That message should demonstrate that the company has a plan to deal with the virus. This may involve staff working from home (to prevent the spread of infection) or changes in the supply chain (to maintain production). Both staff and customers will also need reassuring that the company has sufficient financial resources to survive the economic downturn.

Jefferies, an investment bank, has just provided a fine example. In a joint letter, the chief executive, Rich Handler, and the president, Brian Friedman, stressed that “topmost on our minds is the safety of our employees and our clients” before adding that the firm “is flush with capital at both the operating business level and our parent company”. Other firms may not be so lucky. But silence on such matters would be dangerous.

For the broader strategy, tips can be gleaned from the National Defence University (ndu), an American military college. In 2006 it produced a useful—and prescient—report called “Weathering the Storm: Leading Your Organisation Through a Pandemic”. It advised leaders to analyse the tasks required for an organisation to continue operating and prioritise them. To ensure essential functions can be performed, employees should be trained in different disciplines. That way they can cover for colleagues who become sick.

It helps to have done this in advance, of course. But even firms that dithered can—besides making amends now—adopt the right the tone. How you handle crisis communication is, the ndu says, “critical”. It can matter as much as having the right message.

This point is amplified by Shawn Engbrecht, a former us Army ranger who now runs a personal-protection company. He has written a highly entertaining, if idiosyncratic, book entitled “Invisible Leadership”. “As a leader,” he cautions, “you can promise everything to the many until you are unable to deliver even a little to the few.” In the end, “Failure to tell the truth rapidly erodes trust and confidence in higher command.”

In a crisis, Mr Engbrecht advocates “embracing the suck”. This means accepting where you are at a given moment: “Wishing, hoping and praying the problem away does not work so don’t waste your time with coulda, shoulda or woulda.” In short, no sugarcoating. If everyone on staff realises there is a problem, they will not be reassured by an executive blithely promising that it may go away.

A good manager must take time to listen to staff concerns and answer their questions. That may require a bit of patience. In Mr Engbrecht’s words, “the quieter you become, the more you can hear”. Mass meetings may not be appropriate at a time of a highly infectious disease. But an online town-hall gathering would be salutary.

Have a clear message, keep calm and be transparent: all obvious stuff, crisis or no crisis. Another kind of leadership may be more painful. Executives at airlines like Qantas and United have agreed to take pay cuts (or forgo their salaries entirely) until the pandemic passes. Good leaders show they face at least some of the same dangers as their troops.

Chris Anderson이 이야기하는 Silicon Valley 발전사

잊기 전에 note로 적어봅니다.

  1. 개인용 컴퓨터를 만든다. 
  2. 개인용 컴퓨터를 local network에 연결한다.
  3. Local network을 global internet에 연결한다.
  4. 위 과정을 다시 무선통신 환경에서 반복한다.
  5. Smartphone app부터 cloud 기반 computing cluster까지 다양한 network를 통해 컴퓨터 기능과 data를 분산시킨다. 
  6. 적용 대상을 사람에서 사물 (이동수단 포함)로 확대하고, 실존 세계의 최대한 많은 부분을 상호 연결된 하나의 network에 연결한다. 

New York에서의 짧은 단상

2017년 9월 28일 Newark (EWR) United lounge에서 짧은 NYC 방문 소감 정리

AdWeek NYC 2017을 위해 거의 2년만에 New Work을 방문. 최근에 NYC에 정착한 지인부터, 10여년을 산 친구들, 그리고 뉴욕을 처음 방문한 사람들을 conference 짬짬이 만났음. 

미국 생활을 서부에서 시작했던 사람으로서 그리고 본질적으로 복잡함보다는 한가함에서 오는 여유로움을 더 사랑하는 사람으로서 뉴욕에 많은 기대를 하지 않는다. 건축물과 예술작품에 관심과 희열을 느낀다면, 다양한 사람들을 만나는 것에 즐거움을 느낀다면, 다양한 음식과 화려한 night life에 흥미가 있다면 여전히 뉴욕은 멋진 도시일 듯 하다. 이런 평가자체가 두려운 것은, 솔직히 거주자가 아닌 방문자입장이라 뉴욕의 모든 면모를 아는 것은 아니니 지극히 제한적인 사견일 듯 하다. 

공교롭게 오랫동안 뉴욕에 정착한 사람, 최근 정착한 사람, 그리고 처음 방문한 사람 모두 뉴욕의 복잡함보다는 한가로움을 더 선호하는 사람들이었다. 예전에는 달랐을지 몰라도, 최소 지금은 그런 듯 하다. Causation일지 effect일지는 모르겠으나, 아마도 성향이 같은 사람들이니 지금도 연락하는 것이 아닐까 한다. 

Conference에 대한 기대반, 늘 가보면 후회되는 것이 또한 conference라서 이번에도 별 영양가 없을까 하는 우려반에, 인천공항에서 두 권의 뉴욕 여행 책자를 샀다: 혹시나 여행을 하지 않을까 하는 막연한 기대를 가지고… Conference는 늘 가보면 후회가 된다는 것을 다시 확인하고, 이제 meeting 목적이 아니면 가지 않으리라는 강한 결심을 다시 하게 되었다. 그리고 뉴욕 소개 책자에서 제시한 것 중에서 해 본것은 딱 한가지: 시차적응이 어려워 새벽에 일어나 Central Park를 한 바퀴 다 돌아본 것뿐이다. 늘상 조깅을 하는 New Yorker 들과 새벽공기를 같이 가르며 구석구석을 돌아본 것은 좋은 기억이다. 

Conference에 panel 들은 insight를 제시하는 사람은 극히 드물다. 대부분 자기 회사의 홍보에 열을 올리는 사람, 알맹이는 하나도 없는 미사여구를 늘어 놓고 시간을 때우는 panel, 그나마도 못하는 사람들이 90%인 듯 하다. 광고관련 업계의 conference는 처음인데, tech side보다는 좀 더 가식적이고 공허한 느낌이다. Uber에서 Organization Turnaround를 맡고 있다는 Francis Frei (이 기사 참조: https://techcrunch.com/2017/06/05/uber-hires-harvard-business-school-professor-frances-frei-to-solve-its-leadership-problems/)가 Huffington Post의 창업자인 Ariana Huffington의 town hall 형식의 대담과, David Marcus의 정갈한 말솜씨 정도 외에는 별달리 기억에 남는 것이 없는 3일의 여정이었다. David Marcus는 정말 멋있는 business man이라는 인상이다. 그냥 그렇게 느껴진다. 

그럼에도 불구하고 전체 시간은 유의미했던 이유는, 순간순간 conference에서의 comment들을 들으며 내 머릿 속에 스쳐지나가는 생각들이었다. 생각을 더 많이 해야 한다, 좀더 중요한 agenda setting을 해야 한다는 것은 이론적으로 잘 알고 있으나, 실제 사무실에 앉아 있다가 보면 처리해야 할 일들을 겨우 덜어내는 데에 급급하다. 시간을 내어 저장만 해놓고 읽지 않았던 posting이라던지, 전략을 곰곰히 생각하는 일을 하다가도 10분 뒤에 email을 뒤적거리는 나를 발견할 때가 대부분이다. Conference에서는 그동안 생각을 했지만 정리를 하지 못했던 사항들이 끊임없이 떠올라 note에 적혀진다. Conference에서 99%의 garbage에서 1%의 comment가 생각을 trigger한다. 이제 남은 것은 note에 적혀진 생각들을 적절한 순서대로 정리하고, 실행에 옮기는 것이다. 

Conference도 사업이고 장사이다. CES, MWC, Payment conference 등등을 다녀 보면서 conference를 만드는 것을 직업으로 가진 사람들을 몇몇 만나봤던 기억이 있다. 그들 대부분은 한 두가지의 성공 스토리를 가지고 있고, 그로 인해 정말로 아는 사람들이 많은 사람들이 컨퍼런스를 만든다. 근데 미국 사회를 보면, “누구를 안다”라는 것이 무척이나 중요한 듯 하다. 가볍게 짧게 때로는 피상적일 수 있어도 끊임없이 만나고 이야기를 한다. 많은 “누구”를 알면서 외연을 확장시키고 기회를 끊임없이 모색한다. 그중에서도 특히 유태인 친구들이 정말로 적극적으로 관계형성을 잘 한다는 인상이다. 물론 Indian들도 적극성에는 유태인에 결코 뒤지지 않지만, 대부분의 Indian들은 유태인만큼 savvy하다는 느낌이 아니다. 제한적인 sample이지만 그렇게 인식된다. 여하튼 컨퍼런스를 와야 하는 이유는, 그런 network을 만들고 그리고 무엇보다도 “관리 및 확장” 하기 위해서 이어야 한다고 본다. 지식을 얻고자 한다면, 적절한 장소가 아닌 듯 하다. 

유태인: Bay Area에 살때는 Kippah를 착용한 사람들을 거의 보지 못했다. 근 12년을 살았던 지역에서 기억이 없었으나, 지난 4일간의 뉴욕에서 지나가는 사람들과 지금 Newark 공항에서 Kippah를 쓴 남성들이 부지기수이다. 이름만 봐도 유태인으로 보여지는 사람들이 정말 대부분인 듯 하다. 

독후감: 용인술

기억할 만한 문장들

  • 신하는 임무를 감당할 수 있는 것으로써 자기 능력을 삼고, 군주는 사람을 쓸 수 있는 것으로써 자기 능력을 삼는다. 신하는 자신의 생각과 계책을 잘 말하는 것으로써 자기 능력을 삼고, 군주는 신하의 의견을 잘 듣는 것으로써 자기 능력을 삼는다. 신하는 구체적으로 실천할 수 있는 것으로써 자기 능력을 삼고, 군주는 상과 벌을 법도에 맞게 주는 것으로 자기 능력을 삼는다. 그러므루 군주가 반드시 하나하나의 일에 정통할 필요는 없다. 군주의 능력은 재능 있는 사람을 다양하게 등용해서 쓰는 것이다. 
  • 욕심이 없는 데다 청렴하고 재능이 떨어지는 사람은 고문으로 추대해 전문지식과 경험을 자문하는데 활용해서야, 번다하게 행정적 실무가 많은 곳에 배치하면 조직은 물론 결국 그 사람의 경력에도 흠집이 난다. 
  • 뛰어난 리더는 인재를 쓸 때 두 가지 전제를 기초로 한다. 하나는 모든 사람은 자신만의 독특한 재능을 갖고 있으며 결코 그것은 변하지 않는다는 것이고, 다른 하나는 모든 사람의 가장 큰 성장 가능성은 그딜이 가진 강점에 있다는 사실이다. 
  • 구성원들이 부담스러워 하는 상사의 부류는 두 가지다. 하나는 무조건 너 따위는 할 수 없어 하며 보이게 안 보이게 기를 팍팍 죽이고 한계 짓는 리더다. 또 하나는 반대로 무조건 넌 할 수 있어 하며 무모하게 부추기는 리더다. 
  • 한 가지 장점이라도 있는 인재는 등용해야 한다. 역할에 맞는 한 가지 확실한 강점이 있으면 뽑아라. 그 외의 다른 여러 가지 부족한 점은 제쳐놓으라. 
  • 순종보다 잡종, 즉 다양성이 있는 조직이 성과를 낸다. 인재경영의 핵심은 편견을 끊는 것이다. 
  • 제대로 된 결저을 내리기 위해서는 지나친 일반화를 통해 결론을 이끌어내려는 시도를 경계해야 한다. 
  • 방만함을 방지하기 위해서는 다양하고 전문적인 기술을 가진 사람들로 팀을 구성할 때 최대 15명 내외의 소규모로 운영할 필요가 있다. 
  • 진품 인재는 구성원에게 사랑받겠다는 욕망을 내려놓을 줄 안다. 
  • 책에서 뇌리에 팍팍 박히는 메시지 구성을 위한 6가지 필수요소:
    • 단순성
    • 의외성
    • 구체성
    • 신뢰성
    • 감성
    • 다양한 상황을 배경으로 한 스토리 구성
  • 5 why
  • 많은 사람들이 문제에 부딪혔을 때 문제의 본질 (why)보다 솔루션 (how)에만 집중한다. 
  • 구성원들은 전지전능형 리더, 만기친람형 리더보다 의견수렴형 리더를 더 존경한다는 사실을 잊지 마라. 똑똑해 보이려면 무엇이든지 다 알고 있어야 한다고 생각하지만, 사실은 적절한 질문을 하는 것이 더 중요하다.
  • 공자는 현장에서 의견을 구하는데 직급보다 역할과 담당이 더 중요하다고 생각했다.
  • 억지로 돋보이려 하지 마라. 현재의 자리에서 목표를 초과달성하라.
  • 삼성이 1993년 신경영을 추진하면서 먼저 한 것은 용어집 발간이었다. 
  • 환경조성
    • 유용한 정보
    • 왜 해야 하는지 스스로 생각해보게
    • 한계를 되도록 넓게 설정
    • 목표설정과 수행평가에서의 자율성 존중
  • 신뢰의 핵심은 선의나 호감에 있는 것이 아니라 원칙에 따른 행동이 주는 ‘예측 가능성’에 있음
  • 한국적 리더쉽 요인에서 성취열정, 상향적응, 변화대응이 높은 반면 솔선수범, 하향온정, 미래비전 제시가 낮은 것 유념
  • 명령형어미 ‘하라’보다 힘이 센 게 청유형어미 ‘하자’이고, 이보다 더 힘이 센 게 ‘할게’다.
  • 공자는 한 가지 용도로만 쓰이는 그릇과 같은 사람이 되지 말라고 강조한다.
  • 능력도 높고 의지도 높은 형에게는 위임하고, 능력은 높지만 의지는 낮은 상태라면 의사결정에 이들을 참여시켜 자부심과 결정권에 대한 소유의식을 키워주어야 한다. 반면 능력과 의지 모두 낮은 구성원에게는 지식적 리더쉽을 발휘해야 한다. 
  • 군주는 너그럽지 않다는 평판을 들으면 어쩌나 하는 걱정따위는 아예 하지 않는 것이 좋다. 위대한 업적을 남긴 군주들은 모두 너그럽지 못하다는 평가를 받았다.
  • 소선은 대악과 닮아 있고, 대선은 비정과 닮아 있다. 몇몇 사람에게 작은 선을 베푼다고 한 것이 전체적으로 보면 좋지 않을 수 있으며, 사람들에게 아주 쓰라린 얘기가 궁극적으로는 매우 좋은 것일 수 있다는 이야기다. 
  • 목계
  • CEO의 거짓말 5
    • 이 회사는 여러분의 것입니다.
    • 내년 한 해만 더 고생하자.
    • 연봉 못 올려줘서 늘 미안해.
    • 우리 회사는 미래가 있다, 다른 생각하지 말게.
    • 사람하나 더 뽑아줘야 하는데
    • 올 연말에는 두둑한 봉투를 주고 싶은데
  • 남을 움직이려면 반드시 지금, 나, 여기에서 시작해야 설득력이 생긴다. 내 몸에 붙지 않는 말은 뜬구름 잡는 이야기가 될 뿐이다. 
  • 나도 틀릴 수 있다. 내가 지난번 잘못 말했다.

Gilt Groupe CEO의 인사정책

Kevin Ryan, 전 Double Click CEO였고 현재 Gilt Groupe을 이끌고 있는 사람이 HBR에서 말하는 인사정책. 귀담아 들을 만한 내용들을 두서없이 적는다. 내가 과연 이 중에 얼마를 체화하고, 나는 얼마나 괜찮은 professional일지.

  • Is your head of HR one of the most important people in the company?
  • When we sit down for meetings, I frequently aks managers to review every one of their direct reports with me. 
  • Part of building a great team is learning to recognize when individuals aren’t working out and then letting them go. 
  • Don’t let a bad situation fester. A poor manager can ruin morale and damage a company’s DNA.
  • No matter how well you think you know your organization, if you suspect something’s wrong, it’s probably worse than you imagine. 
  • Resumes are good for establishing basic qualifications for the job, but not for much else. The primary problem with interviews is that it’s impossible to avoid being influenced by people who are well-spoken, present well, or are attractive. 
  • When someone doesn’t succeed in a job, it’s generally not for lack of the technical skills- it’s because of intangibles that don’t come up in an interview. Is he attentive to detail? Does she work well with others? References are really the only way to learn these things. The truth is that successful people are rarely let go: They’re hired by former bosses in other companies. 
  • Would you hire this person again? If so, why and in what capacity? If not, why not?
  • How would you describe the candidate’s ability to innovate, manage, lead and deal with ambiguity, get things done, influence others?
  • What were some of the best things this person accomplished? What could he or she have done better?
  • In what type of culture, environment, and role can you see this person excelling?In what type of role is he or she unlikely to be successful?
  • Would you describe the candidate as a leader, a strategist, an executer, a collaborator, a thinker, or something else? Can you give e some examples to support your decisions? 
  • Do people enjoy working with the candidate, and would former coworkers want to work with him or her again?
  • In what areas dos the candidate need to improve?
  • I tell my team, if good people are leaving your group, that’s your responsibility.
  • If CEOs did absolutely nothing but act as chief talent officers, I believe, there’s a reasonable chance their companies would perform better.